Nếu bạn tham dự một hội thảo kinh doanh bất kì ở thời điểm hiện tại, bạn sẽ nghe một câu chuyện quen thuộc: Một công ty lớn khi đang thống trị ngành công nghiệp của mình bỗng trở nên không còn thích ứng kịp và bị tụt lại phía sau. Nhân vật chính của câu chuyện dường như có phần “ngớ ngẩn” khi họ không nhận ra được xu hướng kinh doanh hiện tại.

Vấn đề thế này: chuyện đó hiếm khi xảy ra. Bạn phải có đủ năng lực, tham vọng và động lực để quản lý một tổ chức lớn. Những người như vậy thường sẽ không bỏ qua những gì mà mọi người khác đều thấy được.

Các công ty lớn không thất bại vì một quyết định hay xu hướng duy nhất. Gốc rễ của vấn đề luôn phức tạp hơn nhiều. Cái chúng ta quan tâm nhiều hơn không phải là việc “soi mói” vào thất bại của họ, mà xem rằng bài học ở đây là gì.

Thật ra, mọi mô hình kinh doanh đều có thể thất bại. Quan trọng là chúng ta cần biết những lý do thực sự để vượt qua nó.

Kodak và nhiếp ảnh kĩ thuật số

Năm 1975, một kỹ sư trẻ tại Kodak tên Steve Sasson đã phát kiến ra máy ảnh kỹ thuật số. Lúc đầu, nó nặng gần 4kg và độ phân giải hình ảnh chỉ đạt 0,01 megapixel. Ông ước tính rằng phải mất 15 đến 20 năm thì công nghệ mới phát triển.

Đến đây chắc bạn có thể tưởng tượng “câu chuyện” mà các diễn giả thường nói: công ty cuối cùng đã không thể theo kịp xu hướng kỹ thuật số và bị bỏ lại sau cuộc đua. Công ty đã đệ đơn xin phá sản vào năm 2011.

Bạn phải nhìn kĩ vào sự thật. Thực tế là Kodak đã theo đuổi nhiếp ảnh kỹ thuật số một cách nghiêm túc. Dòng máy ảnh EasyShare của họ nằm trong số những sản phẩm đầu tiên. Họ cũng đầu tư vào chất lượng in ấn ảnh kỹ thuật số. Vấn đề ở đây là họ lại tập trung nhiều hơn vào lĩnh vực nhiếp ảnh phim, vốn trở nên lạc hậu.

Thật khó để nói những gì Kodak có thể làm. Công ty duy nhất thực sự có vẻ thu lợi từ nhiếp ảnh kỹ thuật số là Facebook, và thật khó để biết Kodak có thể có lợi thế cạnh tranh là gì trong việc xây dựng mạng xã hội. Giải pháp thực sự ở đây sẽ là thành lập hẳn một công ty để cạnh tranh – vốn không phải chuyện “nói được làm được.”

Kodak vẫn còn tồn tại cho đến ngày nay với các dịch vụ về mặt hình ảnh cho các doanh nghiệp.

Xerox đã đánh mất tương lai như thế nào?

Một trong những “điển tích” trong lịch sử công nghệ có sự góp mặt của Steve Jobs và Xerox.

Sau khi “gã khổng lồ” trong lĩnh vực máy photocopy đầu tư vào Apple, lúc bấy giờ vẫn là một công ty non trẻ, họ cho phép Jobs tiếp cận Trung tâm Nghiên cứu Palo Alto (PARC). Sau đó, ông đã sử dụng công nghệ mà ông học được để tạo ra Macintosh. Jobs về sau có một đế chế, trong khi Xerox chẳng có gì.

Một lần nữa, những gì chúng ta thường nghe chỉ xoay quanh việc một công ty lớn bị ‘dắt mũi’ bởi một cậu nhân viên thông minh. Sự thật là vào cuối những năm 1960, Xerox lâm vào một tình trạng rất giống Kodak khi họ gặp khó khăn với chính nền tảng ban đầu. Để tồn tại, họ phải tìm cách phát minh ra “văn phòng của tương lai”.

Câu trả lời của họ là Xerox Star, một cỗ máy đi trước thời đại. Thật không may, họ phải bỏ ra quá nhiều tiền cho một thiết bị không khác gì máy ghi chép tự động. Phải mất một thập kỷ nữa để chi phí phần cứng giảm đủ sâu và hệ sinh thái ứng dụng phần mềm phát triển đủ mạnh, khi đó tầm nhìn của Xerox mới trở nên khả thi.

Điều còn thiếu trong câu chuyện là PARC đã thực hiện được nhiệm vụ của mình. Trong thực tế, PARC đã cứu Xerox khỏi số phận của Kodak. Trong khi lĩnh vực máy photocopy chứng kiến sự tham gia của các đối thủ đến từ Nhật Bản như Canon và Ricoh, một thành phần của hệ thống Star là máy in laser lại trở thành nguồn thu chính khiến Xerox tiếp tục phát triển. Họ cũng kiếm được hàng triệu USD từ những công nghệ của mình và từ những khoản đầu tư vào chính Apple.

Câu chuyện của Blockbuster

Một trong những câu chuyện thất bại điển hình nữa là của Blockbuster, khi họ xem thường những mối nguy từ Netflix. Họ cho phép khách hàng đóng phí trễ và không chuẩn bị chiến lược để thích ứng với thế giới kỹ thuật số. Không có gì ngạc nhiên khi công ty hùng mạnh một thời này rơi vào hỗn loạn rồi phá sản.

Sự thật phức tạp và rắc rối hơn nhiều. Như cựu giám đốc điều hành John Antioco giải thích trên tờ Harvard Business Review, nhóm của ông từng nghĩ Netflix chỉ tham gia thị trường ngách, nhưng sau đó đã phải suy nghĩ nghiêm túc về việc ngừng chính sách đóng phí trễ và đầu tư vào nền tảng trực tuyến.

Lãnh đạo cao cấp đã đưa ra một chiến lược khả thi nhưng không thể quản lý đội ngũ nhân viên nội bộ, khiến công ty “trật đường ray”.

Cuối cùng, công ty đưa ra một chiến lược để đối phó với Netflix. Mang tên Total Access, chính sách này cho phép khách hàng thuê video trực tuyến và trả lại chúng trong cửa hàng. Nó ngay lập tức tạo sức hút, khiến tỉ lệ tăng trưởng khách hàng của Blockbuster cao hơn so với Netflix.

Vậy chuyện gì đã xảy ra? Các nhà đầu tư không thích các chi phí liên quan đến chương trình (khoảng 400 triệu USD) và các đơn vị nhượng quyền cảm thấy công việc của họ bị đe dọa. Đến năm 2007, Antioco đã từ chức sau vụ tranh chấp bồi thường với Carl Icahn, Chủ tịch Hội đồng quản trị của Blockbuster. Người thay thế ông, Jim Keyes, đã đảo ngược chiến lược tập trung vào hoạt động bán lẻ và công ty bị phá sản ba năm sau đó.

Hãy nhìn vào điểm khác nhau. Các chuyên gia luôn nói rằng mọi chuyện đáng lẽ đã tốt hơn nếu nhóm quản lý chịu nhìn nhận vào vấn đề. Đúng là họ đã đưa ra một chiến lược khả thi, chỉ tiếc là chiến lược này không được đồng lòng bởi tất cả mọi người.

Bài học kinh nghiệm

Nếu bạn tin rằng Blockbuster, Kodak, và Xerox được điều hành bởi những kẻ ngu ngốc, và bạn hoàn toàn có thể tránh đi vào “vết xe đổ” bằng cách trở nên “thông minh hơn”. Nếu như vậy thì hẳn bài toán kinh doanh không còn đáng để chúng ta phải bàn tới nữa.

Tuy nhiên, thực tế là mỗi một câu chuyện lại có những bài học quan trọng. Với Blockbuster, đó là bức tranh quản lý các nguồn lực nội bộ để đi đúng chiến lược đề ra. Kodak, bên cạnh đó, cho chúng ta bài học về sự thích nghi.

Tuy nhiên, trường hợp thú vị nhất có lẽ là Xerox. Họ thực sự đã phát minh ra tương lai, nhưng lại sai thời điểm khi tiềm năng công nghệ lúc bấy giờ chưa sẵn sàng để đáp ứng, chưa kể đến việc tiếp cận sai thị trường.

Khi bạn có một sáng kiến thật sự mới và khác biệt, bạn cần tìm kiếm những khách hàng mới và khác biệt. Trong trường hợp này, đó sẽ là trẻ em và những người cảm thấy hào hứng với sự khác biệt chứ không phải là các tập đoàn.

Quan trọng nhất, những câu chuyện này cho thấy việc điều hành một tổ chức vô cùng phức tạp và khó khăn. Vì vậy, bất cứ khi nào ai đó nói với bạn rằng họ có thể đã tiết kiệm được một tỷ USD doanh nghiệp chỉ bằng “một cái búng tay”, đừng vội tin. Thực tế phức tạp hơn rất nhiều.

Hiệp (Theo Medium)