Cách đây 3,4 năm, vô tình tôi đọc được một bài báo trên Internet, vô cùng hứng thú về hiệu quả của phương pháp quản trị mục tiêu mang tên OKR. Tôi đã bắt đầu nghiên cứu và hào hứng áp dụng chúng cho startup bé nhỏ mới chỉ có 7 người của mình. Khi gia nhập Five9, lúc bấy giờ công ty chúng tôi mới chỉ có 50 người, và bây giờ là 150 người, tôi tiếp tục là người nhiệt thành vận động cho việc áp dụng OKR vào công ty. Trong ban giám đốc của Five9, chúng tôi có tới 2 thành viên là giảng viên về quản trị trong đại học, những người ủng hộ cho KPI và BSC, những phương pháp truyền thống hơn. Những môi trường này đã thúc đẩy tôi thực hiện các nghiên cứu nghiêm túc về các phương pháp quản trị mục tiêu và có cơ hội thực hành chúng trong nhiều môi trường.

Chính vì vậy, mặc dù tự thân là người ủng hộ nhiệt thành của những phương pháp quản trị mục tiêu, tôi cảm thấy rằng các doanh nghiệp, và đặc biệt là các startup cần rất cẩn trọng trước khi áp dụng các phương pháp như OKR vào trong công ty của mình.

Năm ngoái, người được coi là người có công lớn nhất trong việc truyền bá OKR  tới toàn thế giới John Doer  đã ra mắt cuốn “Measure What Matter”. Với sự quảng bá tích cực của các nhà xuất bản, cuốn sách đã có tác động không nhỏ tới trào lưu áp dụng OKR trong các startup, thậm chí là cả các doanh nghiệp lâu năm. Mới đây, toàn bộ FPT  đã bắt đầu áp dụng OKR, chính FPT cũng là công ty đã bỏ ra rất nhiều nỗ lực để thực hiện Balance Score Card  trong toàn tập đoàn nhiều năm trước.

Học bò, rồi mới học đi

Nguyên nhân đầu tiên khiến các startup nên cẩn trọng với các công cụ MBO là năng lực quản trị của founder. Rất ít nhà sáng lập có nền tảng về quản trị hoặc được đào tạo về khởi nghiệp. Sự thực là ngay cả các nhà sáng lập có kinh nghiệm điều hành trong các tập đoàn lớn cũng không phù hợp với việc điều hành một startup. Môi trường và đặc điểm của các doanh nghiệp khởi nghiệp rất khác biệt so với một doanh nghiệp đã trưởng thành. Nhiều nhà nghiên cứu đã tin rằng, chính những phương pháp quản trị không phù hợp bị “cưỡng bức” áp dụng bởi các quỹ đầu tư đã làm tỷ lệ thất bại của startup cao đến như vậy (90% startup chết sau 3 năm đầu, và 9% ra đi sau 3 năm tiếp theo).

Sau nhiều năm thất bại, các phương pháp, công cụ quản trị và phát triển sản phẩm mới dần được ra đời và nhanh chóng được áp dụng trong các công ty khởi nghiệp toàn cầu. “The Four Steps to the Epiphany” của Steve Blank và “The lean startup” của Eric Ries là hai cuốn sách kinh điển dẫn đầu trào lưu với niềm tin rằng: “Các công ty khởi nghiệp không phải là phiên bản thu nhỏ của các doanh nghiệp lớn”. Business Model Canvas hay các công cụ Design Thinking cũng là những công cụ quan trọng dành cho các startup

Với kinh nghiệm cá nhân, tôi tin rằng tỷ lệ thành công của các startup sẽ tăng cao hơn rất nhiều khi đội ngũ sáng lập có hiểu biết sâu sắc về các giai đoạn của một công ty khởi nghiệp. Mỗi giai đoạn khác nhau, startup lại cần những công cụ khác nhau, chú ý tới những thông số khác nhau, và hệ thống quản trị lại cần những thay đổi cho phù hợp. Trước khi bắt tay vào áp dụng những công cụ MBO, đội ngũ founder cần dành thời gian để nghiên cứu về những kiến thức tổng thể này.

“OKR hay các công cụ khác là để quản trị mục tiêu, nhưng nếu thiếu cái nhìn toàn cảnh, startup sẽ rất khó khăn trong việc đặt ra lộ trình phù hợp, càng không thể xác định được mục tiêu chính xác.”

Đúng công cụ, đúng thời điểm

Một startup được coi là một hành trình khám phá, một tổ chức có sứ mệnh tìm kiếm một mô hình kinh doanh khả thi, với khả năng scale (nhân rộng) lớn. Nói theo một cách khác thì mục tiêu lớn nhất của startup là để thoát ra khỏi trạng thái startup (ví dụ lên sàn hoặc được mua lại bởi 1 tập đoàn).

Hành trình đó của startup có thể chia thành 4 giai đoạn chính: Empathy (Chứng minh thị trường đủ lớn), Solution – Problem fit (Chứng minh hiệu quả của sản phẩm), Product – Market Fit (Chứng minh mô hình kinh doanh) và cuối cùng là Scale (Chứng minh khả năng nhân rộng).

Trong suốt quá trình này, sản phẩm, mô hình kinh doanh, đội ngũ nhân sự … của startup có thể thay đổi liên tục (tính bằng ngày, bằng tuần thay vì bằng quý, hay năm). Chính vì vậy, ở các giai đoạn đầu, các mục tiêu quý và năm đặt ra phần lớn thường không thể xác định được một cách rõ ràng. Bên cạnh đó, các nỗ lực của startup giai đoạn đầu có thể chỉ cần vài tuần đến một tháng để nhìn thấy kết quả (trong khi đó với các doanh nghiệp đã trưởng thành, 3 tháng là không đủ để nhìn thấy kết quả đáng kể của các dự án).

Kinh nghiệm của tôi là với các startup giai đoạn đầu thì nên áp dụng các công cụ đo lường và thu thập dữ liệu nhằm hỗ trợ ra quyết định (data-driven decision). Tôi nghĩ rằng các lời khuyên và công cụ trong cuốn “Lean Analytic” của Benjamin Yoskovitz & Alistair Croll rất hữu ích. Thay vì cố gắng xác định các mục tiêu cần đạt được trong tương lai, các startup cần tìm hiểu rõ những thông số nào là quan trọng ở mỗi thời điểm và cách đo lường chúng.

Hiểu nguyên lý thay vì áp dụng máy móc

Khi áp dụng OKR, niềm tin mãnh liệt của Google đi kèm với công cụ này là sự trao quyền cho đội ngũ. Các mục tiêu OKR được xây dựng dựa trên sự trao đổi 360 độ (thay vì top down), OKR được public trong toàn công ty (thúc đẩy sự minh bạch), OKR mang tính thách thức, khuyến khích sự tham vọng (và vì thế chúng không gắn liền với lương hay các cơ chế trừng phạt).

Thực tế, khi không hiểu được các nguyên lý, doanh nghiệp thường xuyên áp dụng một cách sai lầm các công cụ quản trị. Trong cuốn sách “KPI – thước đo mục tiêu trọng yếu” của mình, David Parameter đã không chỉ một lần nhấn mạnh rằng KPI là một công cụ quan trọng, quan trọng đến mức chúng không nên được gắn liền với các cơ chế trả lương – điều mà hàng trăm nghìn các doanh nghiệp đang áp dụng. KPI là thước đo, nhưng khi biến thước đo trở thành mục tiêu, các chỉ số KPI sẽ trở thành Key Political Indicator (các thước đo chính trị). Một sự thực đáng buồn mà David Parameter chỉ ra là sau khi tham gia các khóa học về KPI, phần lớn các học viên sẽ trở về công ty của mình và gọi mọi thước đo, chỉ số là KPI bất chấp các nhấn mạnh về yếu tố “Key” trong tên của công cụ này.

Chính vì vậy, việc áp dụng đúng nguyên lý quan trọng hơn là việc làm chính xác theo các hướng dẫn của công cụ, điều này sẽ giúp các startup tránh khỏi việc áp dụng máy móc và thậm chí là sai lầm các công cụ quản trị mục tiêu.

Lời kết

Startup là một con đường không hề dễ dàng, đòi hỏi cả lòng nhiệt huyết, kiến thức và kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực. Các công cụ quản trị mục tiêu đóng vai trò quan trọng trong việc giúp đồng bộ hóa nỗ lực của cả nhóm, theo dõi hiệu quả, nâng cao hiệu suất. Tuy vậy, trước khi áp dụng các công cụ này, đội ngũ sáng lập cần có tầm nhiền và hiểu biết tổng quan về các giai đoạn phát triển của startup, các khía cạnh khác nhau của mô hình kinh doanh và các công cụ tương ứng. Khi áp dụng, thay vì áp dụng theo trào lưu, cần biết lựa chọn công cụ phù hợp với thời điểm phát triển của startup, và linh hoạt trong việc vận dụng. Tốt nhất, hãy hiểu triết lý và tinh thần đằng sau mỗi công cụ thay vì áp dụng chúng một cách máy móc.

Nguồn: Hoàng Đức Minh – Thinkzone