Do Covid-19, nhiều chuỗi F&B đang hoạt động tại TP. HCM đều thay đổi chiến lược kinh doanh. Hầu hết đều không ưu tiên việc ‘chạy đua’ xây thêm cửa hàng to đẹp như trước kia, mà quay về củng cố nội lực như tăng trải nghiệm khách hàng hoặc đề cao hiệu quả qua tập trung xây dựng hệ thống bán hàng online.

Trong 2 tháng đỉnh dịch Covid-19 tại Việt Nam, trừ ngành du lịch, chuỗi F&B chính là ngành kinh doanh bị ảnh hưởng nặng nề hơn tất cả. Khi nhà nước ra lệnh giãn cách, doanh thu offline của họ gần như không còn, chỉ còn doanh thu đến từ kênh online – tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng tích hợp sẵn hệ thống bán hàng online. Trong khi, chi phí mặt bằng và nhân sự của họ vẫn phải trả và trả rất nhiều.

Thế nên, khi đỉnh dịch đi qua và Việt Nam bước vào thời “bình thường mới”, hầu hết doanh nghiệp đang kinh doanh chuỗi F&B đều cấp tập thay đổi chiến lược kinh doanh. Nhìn chung, trước Covid-19, hầu hết chuỗi F&B đều tranh thủ cấp tập mở cửa hàng to đẹp nhằm chiếm vị trí, tăng độ bao phủ thị trường càng nhanh – nhiều càng tốt; hiện tại, rất nhiều trong số đó ưu tiên quay về củng cố nội lực như tăng trải nghiệm khách hàng hoặc đề cao hiệu quả qua tập trung xây dựng hệ thống bán hàng online.

The Coffee House dồn vào tăng trải nghiệm khách hàng, xây dựng hệ thống, mở nhiều nhất 40 cửa hàng thay vì 100 như kế hoạch

Còn nhớ, vào gần cuối năm 2019, trong một lần chúng tôi trao đổi với anh Phú Võ – Giám Đốc Thương mại và Marketing của The Coffee House (TCH), anh đã tiết lộ rằng, doanh nghiệp này có ý định mở khoảng 100 cửa hàng trong năm 2020.

“Hiện tại, chúng tôi đã điều chỉnh kế hoạch, vì giờ đã là nửa năm 2020, nên chúng tôi chỉ có thể mở khoảng 30 đến 40 cửa hàng trong năm 2020.

Tuy nhiên, theo quan điểm của tôi, người Việt Nam mình vẫn rất thích trải nghiệm không gian – sản phẩm, đặc biệt là giới trẻ. TCH là thương hiệu đề cao sự trải nghiệm chứ không phải tiện lợi, nên với chúng tôi, bán hàng online không bao giờ có thể thay thế được offline. Theo tôi, Covid-19 chỉ làm chậm quá trình mở rộng cửa hàng của các chuỗi F&B, sau đó họ sẽ bành trướng trở lại.

Ngoài ra, trong năm nay, TCH cũng sẽ tập trung vào công việc tăng trải nghiệm khách hàng, xây dựng thương hiệu và xây dựng năng lực của hệ thống”, anh Phú Võ chia sẻ.

Về trải nghiệm khách hàng, TCH sẽ dồn sức vào nâng cao dịch vụ. Theo anh Phú Võ, qua mùa Covid-19, mới thấy mình còn khách là may mắn. Thế nên, TCH tự đề ra cho mình nhiệm vụ: phải làm sao để khách hàng cảm thấy “wow” mỗi lần họ ghé thăm ‘Nhà’. Theo đó, TCH đang tính tung dịch vụ Pick-up, tức khách đặt hàng và thanh toán trước qua app, sau đó hẹn giờ tới cửa hàng lấy sản phẩm, thời gian nhận hàng chỉ khoảng 1 đến 2 phút.

“Pick-up khác hình thức Take-away ở chỗ, khi sử dụng dịch vụ Take-away khách vẫn phải xếp hàng – đợi thanh toán – chờ lấy nước, mất khoảng 7 đến 10 phút; còn Pick-up là khách đã mua sẵn và chỉ ghé đến lấy trong 1 phút. Ví dụ: nhân viên văn phòng làm việc ở Bitexco, khi sắp nghỉ trưa, họ mở app TCH rồi đặt hàng và thanh toán, sau đó trên đường đi xuống dưới mặt đất ăn cơm, họ tạt ngang lấy luôn.

Có thể dịch vụ Pick-up triển khai tại thời điểm này ở Việt Nam hơi sớm, nhưng trong tương lai, khi tàu điện ngầm, trung tâm thương mai, phương tiện công công … càng trở nên thông dụng, Pick-up sẽ rất phổ biến”, anh Phú Võ dự đoán.

Về xây dựng thương hiệu: sắp tới, TCH sẽ khởi động nhiều chiến dịch khác nhau liên quan đến thương hiệu nhằm tạo nhiều cảm hứng cho cộng đồng.

Về xây dựng năng lực của hệ thống: TCH chủ yếu số hoá mọi thứ. Chuỗi cà phê này sẽ xây dựng một nền tảng công nghệ làm sao: từ lúc khách vào – ra cửa hàng, từng loại chi tiêu, từng loại trải nghiệm online – offline của khách hàng; họ đều có thể biết được. TCH chắc chắn sẽ chuyển đổi số mạnh mẽ hơn nữa từ đây đến cuối năm, mục tiêu cuối cùng: hiểu khách hàng là ai và họ cần gì?!

Bàn về việc nhiều chuỗi F&B đang chuyển dịch qua bán hàng online, theo anh Phú Võ, để vận hành mảng miếng này thật ổn, doanh nghiệp cũng cần số hóa nhiều thứ chứ không đơn giản đưa cho Grab/Now/Beamin đi giao hàng.

“Ngoài ra, trong một doanh nghiệp, không thể tồn tại 2 mảng riêng biệt: kênh online và kênh offline, mà phải gộp thành 1 đội. Vì kinh nghiệm cho thấy, nhiều công ty sau khi tách ra rất dễ gây mâu thuẫn và xung đột giữa hai bên về mặt ưu tiên. Bản thân tôi thấy, trải nghiệm khách hàng online hay offline cần giống nhau, chỉ khác là cách kinh doanh; giống cái tại sao – WHY, khác cái như thế nào – HOW. Kênh online và offline nên bổ trợ cho nhau, tồn tại song song, cái này làm tốt thì cái kia sẽ được hưởng lại.

Ví dụ: chỉ khi doanh nghiệp mở cửa hàng offline nhiều thì mới có độ phủ, có nhận diện thương hiệu, có tệp khách hàng trung thành, kéo theo việc mở bán online sẽ dễ hơn nhiều. Còn khi chuỗi làm tốt mặt online, thì sẽ có năng lực kinh doanh trực tuyến, hiểu người dùng – user, cho khách thêm lựa chọn kênh mua hàng”, anh Phú Võ kết luận.

Otoke Chicken sẽ phủ thị trường bằng cửa hàng flagship và cloud kitchen – bếp ảo

Trong những ngày rong ruổi khắp nơi gặp các chủ cho thuê mặt bằng để thuyết phục họ chia sẻ khó khăn với doanh nghiệp bằng cách giảm tiền thuê vài tháng, Mai Trường Giang nhận ra rằng: có lẽ việc tiếp tục mở thêm các cửa hàng vật lý cho các chuỗi F&B của mình không phải là điều sáng suốt. Vấn đề cốt lõi của một thương hiệu, kể cả trong ngành chuỗi F&B, không phải là bạn có nhiều hay ít cửa hàng, mà sản phẩm hoặc món ăn của bạn có đến được tay nhiều người tiêu dùng hay không?!

Hơn nữa, sau rất nhiều năm quan sát và nghiên cứu các mô hình kinh doanh F&B tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á, ông chủ Otoke Chicken, Chewy Chewy Việt Nam và cơm Cô Tấm; khá tâm đắc với phát kiến cloud kitchen – ‘bếp trên mây’. Đặc biệt, sau khi Grab triển khai mô hình này tại Việt Nam trong năm ngoái, Mai Trường Giang càng nung nấu ý định sẽ tự mình thử nghiệm mô hình cloud kitchen cho các thương hiệu của mình. Chính Covid-19 đã khiến Mai Trường Giang bắt tay vào kế hoạch này sớm hơn mà thôi.

“Cloud kitchen mà tôi sắp phát triển vừa giống lại vừa khác mô hình cloud kitchen của Grab. Giống ở chỗ, chúng tôi cũng sẽ tự đứng ra thuê một địa điểm sau đó xây dựng – phát triển cơ sở hạ tầng và ngoài 3 thương hiệu mà tôi có, tôi sẽ cho các thương hiệu khác thuê lại các căn bếp nhỏ trong đó. Hơn nữa, nếu ai có hứng thú đầu tư vào hạ tầng của dự án này, tôi cũng có thể hợp tác.

Khác ở chỗ là tôi chỉ cho thuê hạ tầng chứ không lấy thêm phí, sản phẩm từ các cloud kitchen của chúng tôi sẽ được bán trên nhiều nền tảng như của chính căn bếp ảo đó, Grabfood, Nowfood, Beamin, Go-Viet, hay thậm chí là qua app, fanpage, hotline hoặc website của thương hiệu. Theo tính toán của tôi, chi phí xây dựng hạ tầng của mỗi cloud kitchen khoảng 200 triệu đồng và chúng tôi sẽ sớm khai trương ‘bếp ảo’ đầu tiên“, Mai Trường Giang cho biết.

Tuy nhiên, mở thêm mô hình mới cloud kitchen không đồng nghĩa với việc các thương hiệu của Mai Trường Giang sẽ bị triệt tiêu hết các cửa hàng vật lý. Sau này, các cửa hàng offline sẽ đóng vai trò như các cửa hàng flagship, là nơi để khách hàng đến trải nghiệm sản phẩm trước khi lên mua hàng online – như cách các thương hiệu thời trang nhanh đang làm.

Các chuỗi F&B thay đổi chiến lược sau thời Covid-19: Ưu tiên trải nghiệm khách hàng và giao hàng online hơn là cấp tập mở hàng loạt cửa hàng to đẹp - Ảnh 3.

Tương lai, Mai Trường Giang muốn Otoke Chicken mạnh về kênh bán hàng mang đi hay online hơn nữa.

“Tùy theo nhu cầu tiêu dùng của từng khu vực mà chúng tôi xây dựng và phát triển số lượng cloud kitchen phù hợp. Với mô hình kinh doanh chú trọng bếp ảo mới này, khái niệm chuỗi trong ngành F&B cần phải định nghĩa lại. Bây giờ, quy mô của một chuỗi, ngoài các cửa hàng vật lý độc lập còn phải tính các ‘cửa hàng’ trong cloud kichen. Quy mô của một chuỗi không chỉ dựa vào số lượng cửa hàng offline mà còn phải dựa vào độ phủ thị trường thông qua cả kênh offline lẫn online.

Sau đại dịch Covid-19, cái mà những doanh nghiệp trong ngành F&B chú trọng nhất không phải là những cửa hàng hoành tráng nằm ở các vị trí đẹp, mà chính là độ phủ thị trường thực tế, sự tối ưu hóa chi phí sản xuất – vận hành để mang lại lợi nhuận cao nhất. Trong Covid-19, ai có số lượng cửa hàng càng nhiều, càng to, thì càng chết nhanh“, Mai Trường Giang bình luận.

Với chiến lược kinh doanh mới kết hợp giữa bếp ảo và cửa hàng flagship, doanh nhân trẻ này tin rằng, trong tương lai, nếu có xảy ra một một sự cố lớn nào như Covid-19 nữa, anh cũng sẽ không lao đao như thời gian vừa qua.

Soya Garden đa dạng hóa quy mô cửa hàng để tiếp cận gần hơn với người tiêu dùng, ngoài cửa hàng to đẹp sẽ có thêm cửa hàng nhỏ và các kiosk tại TP. HCM

Trong 1 lần trả lời phỏng vấn vào giữa năm 2019, Hoàng Anh Tuấn – CEO Soya Garden đã tiết lộ tham vọng mở 100 cửa hàng trong năm 2019 và 300 cửa hàng trong năm 2020 tại Việt Nam đồng thời sẽ đặt chân đến những thị trường khác trong khu vực như Hàn Quốc, Thái Lan, Nhật Bản. Nhưng Covid-19 ập đến, đã thay đổi tất cả những chiến lược – kế hoạch trước đây của thương hiệu sữa đậu nành hữu cơ này.

Gần đây, Soya Garden đã quyết định đóng gần ½ cửa hàng trong số hơn 40 cửa hàng của mình khắp toàn quốc nhằm tái cơ cấu doanh nghiệp, bỏ bớt đi những cửa hàng kinh doanh chưa hiệu quả và giữ lại các cửa hàng có doanh thu tốt, vị trí đẹp.

Hành động này dọn đường cho việc thay đổi conept cửa hàng với quy mô lớn của Soya Garden vào cuối năm 2020. Ở lần trao đổi gần nhất với chúng tôi, CEO Soya Garden tiết lộ: chuỗi này sẽ chính thức giới thiệu concept cửa hàng nhỏ và kiosk như ở Hà Nội tại thị trường TP. HCM. Không như quán lớn, những quán nhỏ hay kiosk có chi phí mặt bằng – nhân công thấp lại dễ len lỏi vô các khu dân cư cũng như giới nhân viên văn phòng hơn. 2 concept mới này sẽ tập trung vào bán take-away và online thay vì offline – nhằm tối ưu hóa lợi nhuận bán hàng.

Tại tương lai, hệ thống cửa hàng của Soya Garden tại Hà Nội và TP. HCM bao gồm cả 3 concept: to đẹp long lanh ở các trục đường chính để làm thương hiệu, cửa hàng nhỏ ở các khu vực đông dân cư cùng các kiosk trong các trung tâm thương mại nhằm tăng độ nhận diện cũng như tiếp cận khách hàng gần hơn.

Mặc dù mô hình kiosk dạng này không phải là chưa có tại TP.HCM, tuy nhiên với sản phẩm khác biệt và tập trung vào phân khúc khách hàng khác với các thương hiệu F&B, cùng với việc đã thành công tại Hà Nội và mức độ am hiểu thị trường sau hơn 1 năm Nam tiến; Hoàng Anh Tuấn tin rằng, lần khởi động lại này sẽ định vị được thương hiệu Soya Garden trong lòng người tiêu dùng.

“Đại dịch Covid-19 cũng khiến nhiều doanh chủ phải thay đổi hoàn toàn tư duy sản xuất – kinh doanh, nhất là những người điều hành chuỗi F&B như tôi. Để tồn tại, chúng tôi cần ưu tiên tính hiệu quả chứ không phải hình ảnh hay đốt tiền để chiếm lĩnh thị trường nữa. Covid-19 cũng thúc đẩy việc chuyển đổi số đối với các mô hình kinh doanh truyền thống tại Việt Nam nhanh hơn từ 3-5 năm.

Các chuỗi sẽ làm mọi cách để tối ưu hóa chi phí, giảm chi phí nhân sự, nâng cao hiệu quả vận hành và kết hợp với các nền tảng số để tăng cường doanh thu. Cái quan trọng là hiệu quả thu lại so với chi phí bỏ ra ở thời điểm tức thời, chứ không phải kết quả suy đoán ở tương lai.

Xu hướng phát triển này chắc chắn là tất yếu tại thị trường Việt Nam và chúng ta sẽ chứng kiến sự chuyển đổi này trong tương lai. Soya Garden có lợi thế là một startup trẻ và nhỏ so với các ông lớn trên thị trường nên việc xoay chuyển sẽ diễn ra dễ dàng và nhanh chóng hơn“, CEO Soya Garden khẳng định.

Rõ ràng, sau Covid-19, các chuỗi F&B đều xem trọng mảng bán hàng mang đi hay online hơn trước kia, nhưng cách tiếp cận mỗi người mỗi khác nhau, tùy thuộc vào loại sản phẩm họ bán – tập trung vào trải nghiệm khách hàng hay tính tiện lợi.

Quỳnh Như

Nguồn