40 nhân viên là một cái mốc rất quan trọng đối với một công ty khởi nghiệp. Từ đây, họ có thể bước sang trang khác hẳn hoặc suy sụp đến mức đóng cửa.

Quá trình phát triển của một công ty khởi nghiệp có thể chia làm 3 giai đoạn:

Giai đoạn đầu tiên: Định hình và mốc 40 nhân viên

Ở giai đoạn này, mục tiêu là tìm kiếm mô hình kinh doanh có thể nhân bản và mở rộng, và công ty sẽ trải qua rất nhiều lộ trình cũng như nhiều lần chuyển hướng chiến lược để sản phẩm phù hợp với thị trường.

Các công ty sẽ vượt qua được giai đoạn này khi được khách hàng kiểm chứng (Customer Validation), cụ thể là:

  • Công ty tìm được một kênh bán hàng phù hợp với phương thức mua hàng mà khách hàng mong muốn, và có chi phí sử dụng được xác định rõ.
  • Công tác bán hàng (và/hoặc thu hút khách hàng trong thị trường hỗn hợp) vẫn trở nên khả thi nhờ nguồn lực bán hàng (hoặc nhờ hiệu ứng mạng lưới hay tính lan truyền) mà không cần các nhà sáng lập phải bỏ quá nhiều công sức.
  • Công ty có được khả năng thu hút khách cũng như giữ chân khách hàng, đồng thời Chi phí Thu hút Khách hàng (Customer Acquisition Cost) và Giá trị Suốt đời của Khách hàng (Life Time Value) có thể được ước lượng trong 18 tháng tiếp theo.

Các công ty khởi nghiệp ở giai đoạn Định hình thường ít có quy trình cụ thể và chủ yếu là “có gì làm nấy”. Quy mô công ty thường dưới 40 người, và nguồn vốn của công ty thường là vốn hạt giống (Seed Round) và/hoặc lần vốn đầu tiên từ các nhà đầu tư mạo hiểm (Series A).

Điều cuối cùng (nhưng thú vị nhất) là hầu hết các công ty khởi nghiệp chấm dứt hoạt động ngay giai đoạn Định hình này.

Đó chính là mốc 40 nhân viên.

Giai đoạn thứ hai: Xây dựng

Khi có được đội ngũ nhân viên là 40 người, công ty cần thay đổi theo hướng có thể phát triển quy mô bằng cách tăng lượng khách hàng (hoặc người dùng hay người trả tiền dịch vụ) sao cho công ty có lãi và/hoặc thu hút người dùng giúp mang lại doanh thu cho công ty.

Thật không may, khi công ty thuê càng nhiều người, văn hóa “có gì làm nấy” vốn xuề xòa nhưng phù hợp khi doanh nghiệp có ít hơn 40 nhân viên giờ lại trở nên rối rắm và kém hiệu quả.

Ở giai đoạn Xây dựng, công ty phải tính đến văn hóa của doanh nghiệp, đào tạo nhân viên, quản lí sản phẩm, và những quy trình nội bộ (như viết cẩm nang nhân viên, kế hoạch bồi thường bán hàng, báo cáo chi phí, hướng dẫn công tác làm thương hiệu).

Số lượng nhân viên khởi đầu ở giai đoạn này là 40 người, và giai đoạn này sẽ kéo dài cho đến khi công ty có ít nhất 175 nhân viên (thậm chí có công ty hoàn thành giai đoạn Xây dựng khi có 700 nhân viên). Các công ty được giới đầu tư mạo hiểm hỗ trợ sẽ được cấp vốn Series C hoặc D hoặc các vòng tiếp sau.

Giai đoạn thứ ba: Phát triển

Ở giai đoạn này, công ty khởi nghiệp đã có tính thanh khoản (liquidity, nghĩa là mức độ mà một tài sản bất kì có thể được mua hoặc bán trên thị trường mà không làm ảnh hưởng đến giá thị trường của tài sản đó). Tính thanh khoản có được từ lần phát hành cổ phiếu ra công chúng đầu tiên (Initial Public Offering – IPO), hoặc từ một thương vụ mua lại hay sáp nhập công ty khởi nghiệp bởi một công ty lớn hơn.

Giai đoạn Phát triển cũng chứng kiến sự phát triển của công ty thông qua những quy trình lặp đi lặp lại, nhất là quy trình Đánh giá Hiệu quả Công việc (Key Performance Indicators (KPI) trở nên hoàn thiện.

Thêm nữa, một nhà sáng lập kiêm Giám đốc Điều hành của một công ty sẽ rất may mắn nếu anh ta không bị loại khỏi vị trí Giám đốc Điều hành ở giai đoạn này.

Một vấn đề xuất hiện ở mốc “40 nhân viên”, đó là có rất nhiều sách về những việc cần làm khi thành lập doanh nghiệp, và điều hành doanh nghiệp ở giai đoạn 2 và 3; nhưng tài liệu hướng dẫn giải quyết những vấn đề trong phát triển quy mô doanh nghiệp từ lúc mới lập cho đến khi lên các giai đoạn sau lại rất thiếu thốn.

Các vị giám đốc trẻ kinh nghiệm chưa dạn dày rất dễ dàng bị lạc trong mê cung “Làm thế nào? Làm thế nào?…” to tướng.

Trên thực tế, một công ty khởi nghiệp giai đoạn đầu tương đối rối rắm. Trên cương vị giám đốc, các nhà sáng lập đã đưa công ty đến giai đoạn Xây dựng bằng chính suy nghĩ sáng tạo và độc lập của mình trong bối cảnh những tình huống xung quanh luôn nhanh chóng thay đổi, và khiến cho bất kì kế hoạch kinh doanh rõ ràng đến mấy cũng trở nên vô nghĩa.

Họ đã điều hành công ty bất chấp sóng gió và vô định, và họ hành động thay vì chờ đợi lời khuyên từ một ai đó trong ban lãnh đạo – chính sự chủ động đã giúp công ty không thất bại.

Nhưng bây giờ, để tiếp tục phát triển, vị Giám đốc trẻ phải thay đổi bản thân cũng như công ty của anh, cụ thể là anh ta sẽ phải tập trung tạo dựng đầy đủ những yếu tố mà anh ta cho là lẽ thường khi công ty còn ở giai đoạn Định hình: đào tạo nhân lực, các quy tắc tuyển dụng, các quy trình bán hàng và chương trình bồi thường, và quan trọng nhất: thiết lập văn hóa công ty chú trọng đến giá trị của nhân viên.

Về tư liệu tham khảo liên quan đến giai đoạn Xây dựng, trên thực tế là vẫn có rất nhiều nguồn tư liệu đúc kết từ kinh nghiệm bao lâu nay – rất nhiều ông chủ cũng trải qua hoàn cảnh giống như tình huống ở đầu bài và đã vượt qua thành công. Thêm vào đó, giai đoạn Xây dựng trước đây, được xem như là phiên bản thu nhỏ của một công ty lớn, nên các chuyên gia quản lí do giới đầu tư bổ nhiệm thường áp dụng những gì họ học được ở trường kinh doanh hay ở các công ty mà họ làm việc trước đó.

Để kết thúc phần chia sẻ, tôi sẽ đưa ra bốn ý tưởng giải quyết vấn đề chuyển giao giữa hai giai đoạn Định hình và Xây dựng để các công ty khởi nghiệp cân nhắc thực hiện:

  1. Tham khảo tài liệu những tài liệu ít ỏi có sẵn về giai đoạn Xây dựng, như Chương 6: Company Building của cuốn The Four Steps to Epiphany, loạt bài viết có tựa The Hard Thing About Hard Things của Ben Horowitz, đồng sáng lập hãng đầu tư mạo hiểm Andreessen Horowitz, hay cuốn sách kinh điển Crossing the Chasm của chuyên gia về lí thuyêt tổ chức Geoff Moore.
  2. Bổ nhiệm một Giám đốc Điều hành có kinh nghiệp về giai đoạn Xây dựng vào ban tham vấn (dù ban này là chính thức hoặc không chính thức hoặc cả hai). Nếu công ty chưa có ban tham vấn thì hãy thành lập ban này.
  3. Tìm một huấn luyện viên Giám đốc Điều hành (1 kèm 1) hoặc tham gia một nhóm các Giám đốc Điều hành để trao đổi kinh nghiệm.
  4. (điều này dường như là khó nhất) Cân nhắc cải tổ ban lãnh đạo bằng việc thải hồi các thành viên có năng lực chỉ phù hợp với giai đoạn Định hình.

Quốc Huy (Thinkgrowth)