Đầu tiên là việc nhận thức và xác định vấn đề. Tình trạng được đề cập trong bài báo này không liên quan đến năng lực lãnh đạo của các Tổng Giám đốc (và Tổng Giám đốc nên là những nhân viên có năng suất làm việc đáng nể nhất – hãy noi gương CEO của Amazon Jeff Bezos, người được bình chọn là Tổng Giám đốc Làm việc Hiệu quả Nhất năm 2017).

Chính việc nắm quyền kiểm soát quá lớn trong bối cảnh thiếu sự giám sát và ràng buộc là nguyên nhân cốt lõi.

Các công ty chưa lên sàn IPO như Uber đang ngày càng lớn mạnh, và chính việc duy trì trạng thái nội bộ đã giúp các công ty như vậy tránh gặp phải yêu cầu quản lí và luật lệ vốn thường gây khó dễ các công ty đại chúng. Trong trường hợp của Uber, công ty này có giá trị vốn hóa tới 50 tỉ đôla Mỹ – ngang với tập đoàn hóa chất nông nghiệp Monsanto và tập đoàn ô tô General Motors, và có tới 12.000 nhân viên – bằng với số nhân viên của tập đoàn tư vấn chiến lược kinh doanh McKinsey.

Khi còn giữ chức Chủ tịch Ủy ban Chứng khoán và Sàn Giao dịch Mĩ, bà Mary Jo White đã nhắc đến vấn đề và đưa ra hàng loạt câu hỏi trong một bài diễn văn tại Đại học Stanford vào năm 2016 như sau:

”Khi các công ty khởi nghiệp mới thành lập gần đây trở nên lớn mạnh, sinh lời, đạt giá trị cao nhưng vẫn ở trạng thái nội bộ, điều quan trọng là phải xác định liệu các công ty này có thay đổi cấu trúc quản lí và môi trường kiểm soát nội bộ để tương ứng với quy mô và tầm ảnh hưởng của chúng. Liệu ban lãnh đạo có thu nạp những người ngoài có nhiều kinh nghiệm?

Liệu người đứng đầu có năng lực quản lí và tài chính phù hợp để thay mặt giới đầu tư đưa ra quyết định? Liệu người đứng đầu có chuyên môn đầy đủ về lĩnh vực kinh doanh của công ty họ để tiếp thu những ý kiến trái chiều và phát hiện ra những trục trặc? Nói một cách ngắn gọn: công ty có được điều hành và quản lí vì lợi ích của tất cả những nhà đầu tư của công ty – một điều kiện bắt buộc, dù cho đó là công ty nội bộ hoặc công ty đại chúng.”

Sau đây là một số đề xuất để bổ sung cho các câu hỏi sâu sắc của bà White. Đầu tiên, ngay cả những nhà đầu tư mạo hiểm có xu hướng giữ nhà sáng lập ở vị trí Tổng Giám đốc vẫn phải áp dụng chiến lược liên kết Tổng Giám đốc với một Giám đốc Điều hành (Chief Operating Officer) dày dạn kinh nghiệm; và chiến lược này cần được thực hiện để đề phòng Tổng Giám đốc mắc sai lầm, chứ không phải như một biện pháp chữa cháy như trường hợp của Uber.

Hãy nhìn vào Facebook: Sheryl Sandberg được bổ nhiệm làm COO của gã khổng lồ công nghệ vào năm 2008 – bốn năm sau ngày công ty thành lập và bốn năm trước thời điểm công ty phát hành cổ phiếu lần đầy; sự hợp tác giữa thành công giữa bà Sandberg và một một nhà sáng lập công nghệ trẻ tài năng đã và vẫn đang là hình mẫu đáng noi theo. Việc bổ nhiệm như vậy nên là một phần trong quá trình phát triển công ty, đồng thời là một điều kiện tiên quyết cho những lần góp vốn tiếp theo.

Thứ hai, các đối tác thông thường vốn là lãnh đạo các hãng đầu tư mạo hiểm cần phải hợp tác với các đối tác hữu hạn – những nhà đầu tư tổ chức tham gia bỏ vốn – trong việc cân nhắc giữa các vấn đề đạo đức, nguy cơ lãnh đạo công ty biển thủ tài sản, lợi nhuận mong đợi, và mức độ quyền lực trao cho nhà sáng lập.

Liệu các đối tác có mong chờ giới đầu tư mạo hiểm sẽ đổ tiền vào các công ty “kì lân” bất chấp những lo ngại về cách đối xử với nhân viên, sự thiếu đa dạng, hay phản ứng đáng chú ý với những người đặt ra quy định và các cấp có thẩm quyền.

Liệu giới đầu tư có nên nói “chúng tôi cho rằng đây sẽ là một công ty tuyệt vời và có giá trị cao, nhưng chúng tôi sẽ không đầu tư vì những vấn đề trên còn tồn tại.”?

Tương tự như vậy, giới đầu tư mạo hiểm cũng nên đặt ra bộ quy tắc chính thống về việc bỏ vốn vào các công ty có nhà sáng lập nắm giữ quyền biểu quyết; nếu có nhiều nhà đầu tư mạo hiểm nổi tiếng không đổ tiền vào các công ty áp dụng cổ phiếu hai tầng, cấu trúc này sẽ dần mai một. Hơn thế nữa, giới đầu tư mạo hiểm có thể hợp tác với Hiệp hội Đầu tư Mạo hiểm Quốc gia hay một tổ chức nào khác để tránh đưa các công ty vào thế bất lợi về cạnh tranh.

Thứ ba, mọi người ở Thung lũng Silicon nên tham khảo những đề xuất của Eric Holder gửi đến ban lãnh đạo Uber, đặc biệt là phần về tăng cường giám sát hoạt động của ban lãnh đạo. Ý tưởng của Holder bao gồm bổ nhiệm thêm các giám đốc độc lập và một vị trí chủ tịch hội đồng quản trị; tăng cường quy mô, vai trò và mức độ độc lập của ban kiểm toán; và thành lập một ban giám sát. Tất nhiên, những giải pháp này phải gắn liền với quá trình phát triển của công ty.

Cuối cùng, mọi người cũng cần phải nhận ra bài học từ trường hợp của Uber. Nhật báo Phố Wall đã tường thuật việc hãng đầu tư mạo hiểm Benchmark đã thuyết phục bốn nhà đầu tư lớn của Uber cùng kí vào tối hậu thư yêu cầu Kalanick từ chức Tổng Giám đốc, bất chấp quyền kiểm soát cổ phiếu có quyền biểu quyết và ban lãnh đạo của vị CEO này.

Trong trường hợp Kalanick từ chối, các nhà đầu tư sẽ công khai lá thư, qua đó tạo thêm sức ép cho các giám đốc cùng phe với Kalanick. Vài tiếng đồng hồ sau đó, Kalanick đã gửi thư điện tử thông báo với các nhân viên rằng ông sẽ từ bỏ vị trí Tổng Giám đốc.

Vài tuần sau, Benchmark đã kiện Kalanick với cáo buộc lừa đảo, vi phạm hợp đồng, và né tránh bổn phận ủy thác; các cáo buộc đều tập trung vào việc Kalanick chi phối ban lãnh đạo Uber.

Dù những vấn đề quản trị ở Uber vẫn cho thấy tình trạng quyền hành của nhà sáng lập công ty có thể đi quá giới hạn, việc sa thải CEO Kalanick vẫn có tác dụng nhắc nhở rằng: bất chấp ban lãnh đạo gồm những ai hoặc ai là người nắm giữ cổ phiếu có quyền biểu quyết, một nhóm các nhà đầu tư kiên định và đồng lòng vẫn thể được tiếng nói một cách hiệu quả.

Ngày càng có nhiều nhà đầu tư cân nhắc thực hiện kế sách này để giảm bớt tình trạng mất cân bằng quyền lực trong ban lãnh đạo vốn đang phổ biến ở Thung lũng Silicon.

Theo Steve Blank (Quốc Huy dịch)